鄭煤機8.8米電液控製兩(liang) 柱掩護式液壓支架（10月26日攝）。
工人正在擰緊液壓支架上的連接膠管。 均為(wei) 河南日報記者 欒姍 攝
這家企業(ye) 不尋常。
它是一家“老字號”國有企業(ye) ，也是液壓支架領域的“領跑者”，曾經創下了三個(ge) “中國第一”、一個(ge) “世界第一”的紀錄：中國第一台自移式支架樣機、中國第一台放頂煤綜采液壓支架、中國第一套突破6米大采高支架、世界第一套突破8.8米大采高支架……
61年。從(cong) “敢爭(zheng) 第一”到“勇奪第一”的初心不改，從(cong) “中國第一”到“世界第一”的使命必達，鄭煤機人櫛風沐雨，勇毅篤行，憑著鑽勁、拚勁、闖勁、韌勁，攻克了一個(ge) 又一個(ge) 難關(guan) 險隘，實現了一次又一次自我超越，並熔鑄成獨屬於(yu) 鄭煤機的生長基因。
鑽勁——不達目的不罷休
鄂爾多斯市，神華集團神東(dong) 煤炭集團的主力生產(chan) 礦井——上灣煤礦，鄭煤機8.8米電液控製兩(liang) 柱掩護式液壓支架頂起了“世界第一高”的綜采工作麵，工作阻力、支護高度、支護中心三項創新指標均為(wei) 世界之最。
然而，到達巔峰之前的每一步，都無比艱辛。將“世界之最”收入囊中，絕非朝夕之功。
上世紀50年代初期，中國煤炭開采還停留在“靠炮轟”“拿鎬挖”“用筐背”的階段，機械化程度很低。同一時期，液壓支架已經開始在西方國家出現。1955年，原煤炭工業(ye) 部作出中南地區在鄭州建設煤礦機械加工企業(ye) 的立項決(jue) 定，來自五湖四海的青年聚集鄭煤機，為(wei) 新中國的工業(ye) 化夢想共同努力奮鬥，原鄭煤機研究所所長楊振複就是其中一員。
小心翼翼撥打越洋電話的考察團隊、震驚於(yu) 綜合機械化生產(chan) 線的技術人員、第一次看到液壓支架圖片的采煤工人……“液壓支架下，煤炭自動往下落。”楊振複說：“當時就感覺，技術水平壓根不在一個(ge) 層級上，一條巨大的溝壑橫亙(gen) 在中國與(yu) 世界先進水平之間。”
溝壑是怎麽(me) 填平的？“憑著一股子鑽勁，十年磨一劍，不達目的誓不罷休。”鄭煤機總工程師王永強說。
——摸索，蹣跚學步也艱辛。
世界上哪個(ge) 地方領先，就引進哪裏的設備和技術，照著做、摸索學、反複試，技術人員閉著眼睛都能將所有零部件重新安裝一遍。
1964年，中國第一台自移式支架樣機在鄭煤機誕生。
高位、中位、低位放頂煤支架，現在已經司空見慣，當時在國內(nei) 卻是前所未有的探索。
不同的煤層需要不同的液壓支架，煤層達十幾米時就需要分層。“如果都照著國外的支架製造，高矮肥瘦一個(ge) 模樣，就會(hui) 出現‘洋雞趴窩不下蛋’的情況。”與(yu) 共和國同齡的鄭煤機調研員馮(feng) 占群說。
——攻關(guan) ，技術升級勇創新。
瞄準國內(nei) 市場需求，鄭煤機對英國、德國液壓支架核心零部件進行技術攻關(guan) ，甚至“一個(ge) 小螺絲(si) 釘都被‘請’進了實驗室”，不僅(jin) 一舉(ju) 攻克技術難題，還順利實現本土化技術升級。
1982年，中國第一台放頂煤綜采液壓支架在鄭煤機研製成功。
當時，鄭煤機的職工圍著這台液壓支架合影留念，大家開玩笑地把液壓支架比喻為(wei) “保險櫃裏拿錢”，摩擦金屬支柱是“老虎嘴裏拔牙”，由此可見研製設備的艱辛。
——首創，敢作敢為(wei) 天下先。
中國高端煤機市場曾長期被國外企業(ye) 壟斷，核心在於(yu) 電液控製技術受製於(yu) 歐美煤機巨頭。“要想辦法把核心技術掌握在自己手裏。”鄭煤機人心裏暗暗使勁。
2005年，鄭煤機為(wei) 國內(nei) 最大的煤炭企業(ye) 神華集團成功研製出4.5米液壓支架。“這是神華使用的首套替代進口的本土化產(chan) 品，打破了國外煤機巨頭壟斷中國高端煤機市場的局麵。”中國煤炭工業(ye) 協會(hui) 副秘書(shu) 長張宏說。
之後，鄭煤機連續保持了在世界液壓支架研發和製造方麵的絕對優(you) 勢。6.5米、7米、8米……紀錄不斷被刷新，直至2018年，在神東(dong) 煤炭集團上灣煤礦，鄭煤機的液壓支架頂起了“世界第一高”的綜采工作麵。
拚勁——不破樓蘭(lan) 終不還
鄭煤機的身上有許多“試點”標簽。
國務院國資委國企改革“雙百行動”企業(ye) ，河南省發展混合所有製經濟改革和職業(ye) 經理人製度的“雙試點”、河南省國有資本授權經營體(ti) 製改革試點……
這也從(cong) 側(ce) 麵說明，鄭煤機在整個(ge) 行業(ye) 領域居於(yu) 先鋒地位。大膽試、大膽闖、自主改，始終伴隨著鄭煤機的成長，也滋養(yang) 出這個(ge) 企業(ye) 獨有的拚勁。
——改革不是請客吃飯。
上世紀90年代中後期，不少人對鄭煤機的印象是“全省的一顆定時炸彈”，資產(chan) 負債(zhai) 率超過117%，職工工資拖欠8個(ge) 月，職工的醫藥費拖了10年無法報銷……企業(ye) 隨時可能破產(chan) 。
當時正值煤炭行業(ye) 不景氣，看到企業(ye) 的窘境，技術人員開始流失。
對於(yu) 一家高新技術企業(ye) 而言，創新是第一動力，人才是第一資源。“人都留不住，何談企業(ye) 發展？”2000年，37歲的焦承堯出任鄭煤機新一屆領導班子“一把手”，麵對創新的“源頭活水”不斷外流，他在領導班子例會(hui) 上拍桌發問。
打破“大鍋飯”，要先改分配製度，不能幹多幹少一個(ge) 樣，幹好幹壞一個(ge) 樣。
“技術人員能吃口肉，我們(men) 就有口湯喝。”這項改革“意外”得到了大多數職工的擁護。
鄭煤機設計研究院副院長龔宇，當時在廠裏的技術人員中是“拔尖兒(er) ”的。他回憶說：“技術人員的工資猛地漲了上去，比普通員工高5倍，流失的技術人員又回來了。”
穩住了技術人員，鄭煤機又取締幹部“終身製”，同步探索多種形式的薪酬製度、用工製度改革，有效調動了幹部職工的積極性。“大家都爭(zheng) 著搶著幹活，有時候為(wei) 了多幹點活兒(er) 還會(hui) 發生口角。”鄭煤機人力資源部部長崔蕾蕾說。
中國煤炭的“黃金十年”，無形中放大了鄭煤機的機製改革成果，幹部職工的腰包都鼓了起來。“國有企業(ye) 開會(hui) ，鄭煤機人敢於(yu) 坐在前排了。”省政府國資委一位同誌說。
——改革就要動真碰硬。
要持續保持這種幹事創業(ye) 的拚搏狀態，激勵廣大員工不斷創造新的業(ye) 績，就必須把企業(ye) 的效益和職工的利益緊緊捆綁在一起。
國有獨資、國有控股、股份改造，鄭煤機股權結構初步實現了混合多元，2010年、2012年分別在上海、香港上市，成為(wei) 我國煤機行業(ye) 唯一“A+H”股上市公司。“2000年企業(ye) 營業(ye) 收入不足1億(yi) 元，2012年我們(men) 做到了120億(yi) 元。”焦承堯說。
與(yu) 市場化接軌的體(ti) 製改革又不斷倒逼機製改革，2015年鄭煤機麵向社會(hui) 公開選聘職業(ye) 化經理人。“今天是年薪20萬(wan) 元的中層，幹得好明天可能是年薪50萬(wan) 元的高層，幹不好後天又可能是年薪5萬(wan) 元的員工。”鄭煤機煤機板塊總經理、時任鄭煤機職業(ye) 經理人的付祖岡(gang) 坦言，“壓力很大。”
“改革，我們(men) 還有生的希望，不改就必死無疑。”這些年來，每到艱難處、瓶頸期，焦承堯都拿這句話說服大家。鄭煤機一路打拚過來，始終保持著行業(ye) 內(nei) 最好的盈利水平，一家企業(ye) 利潤占整個(ge) 行業(ye) 利潤的70%以上。國務院國資委黨(dang) 委書(shu) 記、主任郝鵬在調研鄭煤機時寄語，“鄭煤機的成功是由改革而來的，未來也要通過改革來實現，希望鄭煤機不停步、不懈怠。”
闖勁——踏平坎坷成大道
白手起家最困難的時候，鄭煤機人沒鬆勁；技術攻關(guan) 最難的時候，鄭煤機人沒鬆勁；行業(ye) 低迷的煤炭寒冬，鄭煤機人沒鬆勁；打破“大鍋飯”，改變利益格局的時候，鄭煤機人依然沒鬆勁……
這股斬關(guan) 奪隘、一往無前的闖勁從(cong) 何而來？回溯起點，就能找到答案。
對於(yu) 鄭煤機而言，要想向世界先進水平看齊，就要敢於(yu) “對標全球主要對手”。而當闖入市場占有和技術研發的“無人區”之後，就要超越自我，對標未來。
——找準“命門”闖市場。
美國市場選用的4套液壓支架設備，有3套是鄭煤機生產(chan) 的。美國客戶評價(jia) 說：“購買(mai) 鄭煤機的成套液壓支架，節省采購時間、裝備協調率高、售後服務方便。”
此前，鄭煤機的液壓支架已成功進入俄羅斯、印度、土耳其、澳大利亞(ya) 等海外市場，但整個(ge) 中國煤機行業(ye) 尚無進軍(jun) 美國高端市場的成熟經驗可供借鑒。
“從(cong) 0到1”的突破，鄭煤機靠的是什麽(me) ？“靠服務。”焦承堯說。
美國久益、日本小鬆等國際煤機巨頭搶占市場，拚的是創新，鄭煤機也拚創新。但是，踩著前人的腳印前進，最佳結果也隻能是“亞(ya) 軍(jun) ”。
鄭煤機經過與(yu) 國際煤機巨頭的對標後，打出“服務製勝牌”，在以綜采成套設備為(wei) 主打產(chan) 品的基礎上，逐步完善采掘裝備的成套設計、製造、銷售、服務一體(ti) 化能力，向煤機設備“供應+服務”商轉型。“我們(men) 不僅(jin) 銷售煤機，我們(men) 還銷售服務。”鄭煤機速達服務公司董事長兼總經理李錫元說。
闖過“高手的江湖”後，鄭煤機又拐回來，深耕國內(nei) 市場。
正是這種“錯位”打法，讓國際煤機巨頭從(cong) 100%控製中國高端液壓支架的局麵，到逐步失去了中國液壓支架的市場份額。“他們(men) 輸在了服務上。”一位業(ye) 內(nei) 人士說。
——開疆拓土闖新天。
鄭煤機的企業(ye) 展廳裏，有兩(liang) 件“鎮廳之寶”：啟停電機和48V弱混電機。
48V弱混電機又稱能量回收加速輔助電機，擁有世界領先的汽車零部件核心技術，可實現高達15%的油耗節省和二氧化碳減排，對我國汽車工業(ye) 降低碳排放量意義(yi) 重大。
一家內(nei) 陸省份的液壓支架製造企業(ye) ，如何將這項汽車零部件的世界領先技術收入囊中？
“看見好的就買(mai) 下來，是資本市場的遊戲規則。”2016年，鄭煤機以22億(yi) 元人民幣收購美國貝恩資本下屬的亞(ya) 新科6家汽車零部件企業(ye) ，實現了“煤機+汽車零部件”雙主業(ye) 驅動；2017年12月，鄭煤機憑借亞(ya) 新科的業(ye) 務功底，以5.45億(yi) 歐元收購全球第一大汽車技術供應商——德國博世集團電機業(ye) 務，擁有了全球汽車電機市場20%的份額。“這兩(liang) 次收購，讓鄭煤機一舉(ju) 成為(wei) 全球領先的汽車零部件製造商。”中國汽車工程學會(hui) 副秘書(shu) 長閆建來說。
看似是兩(liang) 次收購，實則是一次轉型。
原來，中國煤炭的“黃金十年”結束後，鄭煤機的管理團隊就敏銳認識到，國內(nei) 煤炭消費已經到了“天花板”，市場存量消費多，增量消費少。
單一煤機產(chan) 業(ye) 猶如“一條腿走路”，很難抵禦行業(ye) 波動的風險，企業(ye) 轉型迫在眉睫。
怎麽(me) 轉？向哪轉？董事會(hui) 上，內(nei) 部董事外部董事各執一詞，有的說生物醫藥，有的說計算機。而焦承堯決(jue) 策的原則是——必須要保證國有資產(chan) 保值增值，“我們(men) 不懂的領域，既沒有積累，也沒有人才，再好也玩不轉。”
經過縝密的市場調研後，鄭煤機確立了“離開行業(ye) 不離開專(zhuan) 業(ye) ”的轉型理念，深耕裝備製造業(ye) 優(you) 勢，跨入市場容量更大、前途更為(wei) 廣闊的汽車零部件市場，開辟了新戰場，拓展了新空間，也贏得了新機遇。
韌勁——心無旁騖做實業(ye)
鄭州經濟技術開發區第九大街，一座形似液壓支架的雕塑在東(dong) 廠區大門傲然挺立，以一種藝術化的手法展現了鄭煤機在中國煤機製造史上的特殊地位：鄭煤機始建於(yu) 1958年，前身是鄭州煤礦機械廠，是國家“一五”計劃中由蘇聯援建的156個(ge) 重點項目之一。
61年來，鄭煤機始終保持一種韌勁：堅守主業(ye) ，堅守實業(ye) ，無論市場如何波譎雲(yun) 詭，都始終不渝、心無旁騖堅持做製造業(ye) 。
“我們(men) 喜歡做實業(ye) ，實實在在。”焦承堯說。
——這需要家國情懷。
鄭煤機收購德國博世電機業(ye) 務時，有一支國際化的團隊：公司總經理曾擔任跨國公司的總裁、財務總監，人力資源副總分別來自巴西淡水河穀中國公司、德國博世中國公司的相應崗位。
熟悉國際政策法規，具備跨文化溝通管理能力……這些常出現在北京金融街、上海陸家嘴的跨國公司高管，怎麽(me) 會(hui) 不遠千裏來到鄭煤機工作？“營商環境好。”鄭煤機的“80後”職業(ye) 經理人賈浩說，近些年，河南對國企改革支持力度非常大，譬如針對鄭煤機就實施中長期超利潤激勵獎金計劃、股票期權計劃，這是許多跨國上市公司才有的福利。
最重要一點，這個(ge) 團隊有“家國情懷”。賈浩深有感觸地說，“我們(men) 願意跟著焦總來鄭州，更多的原因是價(jia) 值觀相同。大家都想做點事，不為(wei) 別的，就是想為(wei) 中國的製造業(ye) 長臉爭(zheng) 氣。”
——這需要頑強作風。
總裝車間是企業(ye) 的“中央廚房”。坐在集控中心的操作室裏，王永強手中拿著一個(ge) “小黑匣”，這是一款智能控製係統遙控器，可以遠程操控液壓支架，已經達到世界領先水平。他說，可別小看這個(ge) “小黑匣”，中國不具備自主研發能力時，它的進口價(jia) 格跟液壓支架差不多。
那曾經被人輕慢的畫麵，王永強不會(hui) 忘記。
到國外考察，對方說，你們(men) 隨便拍照，反正也學不會(hui) 。進口零部件，外商常斷貨，而且隨意抬價(jia) 。出口產(chan) 品，客戶總是跟歐美國家比，趁機砍價(jia) 。
不服輸的王永強帶領著技術攻關(guan) 團隊，一個(ge) 山頭接一個(ge) 山頭攻，一個(ge) 難關(guan) 接一個(ge) 難關(guan) 過，春節也不休息，餃子送到實驗室裏，大夥(huo) 兒(er) 一句怨言也沒有，終於(yu) 徹底實現了智能操控係統的完全國產(chan) 化。
“我們(men) 掌握了智能操控係統，也就掌握了定價(jia) 的自主權，外國廠家不得不跟著我們(men) 把價(jia) 格降下來。未來綜采設備的競爭(zheng) 是成套化，鄭煤機要繼續發揮百折不回、永不服輸的頑強作風，爭(zheng) 取早日實現液壓支架、采煤機、刮板機的‘三位一體(ti) ’戰略目標。”王永強信心滿滿地說。
——這需要歸零意識。
放下過去的榮耀，重新開始。
這種及時歸零的心態，出現在鄭煤機“A+H”股上市、攻克電液控製技術、收購亞(ya) 新科和德國博世電機業(ye) 務的“高光時刻”。
“鄭煤機的企業(ye) 管理製度，跟德國工業(ye) 4.0的標準相比，差距在哪裏？”
“創新沒有‘天花板’。綜采設備的方向是國際化、智能化、成套化，鄭煤機的差距還很大。”
“一個(ge) 真正國際化的公司，薪酬、文化、語言都要國際化，總部的員工都要會(hui) 講英語。”
“想要外籍員工認同鄭煤機的企業(ye) 價(jia) 值觀，我們(men) 首先要深化對企業(ye) 價(jia) 值觀的認識。”
這樣“辣味”十足的反思，在鄭煤機董事會(hui) 上已成為(wei) 常態。
焦承堯說，勇於(yu) 歸零、善於(yu) 歸零，始終充滿憂患意識和危機意識，不斷重整行裝再出發，是鄭煤機企業(ye) 文化的核心。在這個(ge) 中西方文化融合的大家庭裏，每個(ge) 成員都有一種永不滿足的精神，一個(ge) “踮起腳尖還夠不著”的目標……
一切對曆史的致敬，都是為(wei) 未來壯行。要實現下一個(ge) “第一”，鄭煤機人深知，所麵對的挑戰會(hui) 更大，所付出的智慧和汗水也會(hui) 更多。
鄭煤機的大門上有一句標語：振興(xing) 民族裝備製造業(ye) ，為(wei) 中華民族偉(wei) 大複興(xing) 的中國夢，再立新功！
惟其艱難，才更顯勇毅；惟其篤行，才彌足珍貴。
